Please reload

Recent Posts

9 апреля тренинг-хит "Потоковая эффективность в условиях многозадачности"

March 27, 2019

1/1
Please reload

Featured Posts

5 ошибок при проведении стратегических сессий

June 26, 2019

Задумываясь о собственном развитии, люди идут к коучам и наставникам. Задумываясь о развитии компании, — организуют стратегические сессии. Но не всегда стратегические сессии приносят ценный результат. Вместо видения будущего и четкого плана участники могут столкнуться с ситуацией, когда стратегическая сессия превращается в вываливание друг на друга наболевших вопросов без их проработки, пустые мечты или даже самоустранение ключевых фигур из процесса стратегического управления. БВ этой небольшой статье приведены примеры ошибок, которые чаще всего мешают спланировать будущее компании в формате стратегической сессии.

На что стоит обратить внимание, чтобы не разочароваться?

 

Не проделана работа над ошибками

 

Самая первая стратегическая сессия часто производит wow-эффект — руководители и собственники компании впадают в эйфорию от радужных перспектив и ясности, открывшейся вдруг от совместного обсуждения. Но бывает так, что в  течение года не воплощается многое из намеченного, и на следующей сессии от больших планов порой отказываются совсем (ведь мечты — это «от лукавого»), проще сконцентрироваться на операционных процессах и «тушении пожаров».

В итоге вторая сессия снова не приводит к хорошим результатам, потому что топ-менеджмент не провел  работу над ошибками, не осознал, почему предыдущая встреча не сработала, почему цели не достигнуты, и как стоит двигаться дальше с учетом этого  опыта.

А бывает и так, что первый опыт сессий и вовсе негативный. И повторять это, конечно, не хочется.

Поэтому, работаете вы с профессиональным ведущим или сами, до стратегической сессии важно проанализировать итоги предыдущих подходов к стратегическому планированию. Например, мне не раз приходилось убеждать отдельных участников сессии, разочарованных в прошлом, что новая сессия будет другой (как минимум, потому что ведущий новый), что эффект будет, что мы обязательно  обсудим, почему раньше не сработало и т.д.. 

 

Проблемы с коммуникацией

 

В некоторых компаниях не налажена нормальная система обмена информацией между подразделениями и блоками, из-за чего сессия превращается в обсуждение актуальных проблем и информирование о том, что в принципе происходит в компании. Топ-менеджеры, будто оголодав до информации и возможности пообщаться, начинают говорить о том, что давно наболело или произошло совсем недавно. О какой стратегии может идти речь, если в компании нет понимания, что происходит сейчас? В таких случаях приоритетной задачей становится создание эффективной системы коммуникации внутри организации. Да, эту работу сложно назвать стратегической, но без нее не реализовать долгосрочных планов. И когда нормальный информационный обмен выстроен, тогда можно говорить о стратегии. Если же его нет, то одна из первых сессий  должна быть посвящена именно этому вопросу.

 

Отсутствие навыков планирования и целеполагания

 

Иногда команды руководителей не умеют определять важные для бизнеса показатели, не знают, как ставить задачи и формировать грамотный план. Этот навык просто отсутствует, бизнес ведется «по наитию». А без навыка планирования невозможно обсуждать стратегию.

Сессия — это практикум, опирающийся на управленческую компетенцию. А ее у многих менеджеров, к сожалению нет по разным причинам. И в России это наблюдается чуть ли не в каждой второй компании.

В подобных случаях есть смысл провести обучающий семинар или включить обучающие блоки в саму сессию. Иначе стратегия, полученная на выходе, будет слабой и непроработанной.

 

Отсутствие сильного лидера

 

Чтобы воплотить в жизнь стратегию, разработанную на сессии, необходим человек, который будет удерживать внимание всех руководителей на поставленных целях и задачах. И единогласное признание этого человека в качестве лидера со стороны всех участников команды.

Например, в одном из моих кейсов такого человека не было, потому что собственник (настоящий харизматичный лидер) этой компании не приехал на мероприятие, а генеральный директор самоустранился эмоционально, не желая вступать в конфликт с одним из руководителей (человеком, близким к собственнику). В итоге никто не сказал последнее слово, не взял на себя ответственность и не стал драйвером реализации стратегических решений. Командного духа и общности, как в «бирюзовых» компаниях, там тоже не было. Поэтому проработанная стратегия осталась как бы без хозяина.

Если в компании нет сильного лидера, и все это понимают, к реализации новой стратегии можно подключить внешнего супервизора. Он будет сопровождать компанию на пути реализации выбранной стратегии, а его главной задачей будет возвращение внимания к приоритетам. На эту роль лучше пригласить человека, который вел сессию (как правило, такие специалисты обладают всеми необходимыми компетенциями). Это временная мера, пока не будет решен вопрос с лидерством.

Или все же можно решить вопрос на системном уровне и договориться о серии психологических сессий для разрешения личностных конфликтов между руководителями и повышения лидерского потенциала. 

 

Неподходящий ведущий

 

 

Ведущих стратегических сессий можно условно разделить на технологичных и потоковых. Технологичные блестяще владеют методами фасилитации и модерации (организации группового обсуждения), навыками бизнес-анализа, прекрасно визуализируют идеи (решения будут красиво оформлены и наглядны). Потоковые могут писать как курица лапой, но при этом тонко чувствуют группу, умеют попасть в настроение участников, считывают подводные течения, не ограничиваются формальным подходом. Я искренне считаю, что потоковость и чуткость важнее формы в любой групповой работе. Но, конечно, без технологичного аспекта сессию тоже не провести. 

Модератор должен создавать доверительную среду, читать язык тела, отмечать каждый косой взгляд и ухмылку  участника. Ведущий без «психологической чуйки» не сумеет выявить и нейтрализовать потенциальные риски. Одно недовольное лицо на сессии может предвещать большие сложности и конфликты в будущем — с возражениями (даже не высказанными прямо) стоит работать сразу, как только они проявляются.

Если вы не хотите, чтобы ведущий стратсессии отрабатывал на вас свое мастерство и набивал шишки, приглашайте опытных. Минимум 20 проведенных сессий дают первое ощущение мастерства. Не нужно на этом экономить, стратсессия — слишком дорогое удовольствие, чтобы привлекать неопытного и некомпетентного ведущего. Это же касается привлечения ведущего из «своих» — сотрудник или руководитель может быть хорошим, профессиональным, уважаемым человеком, но ему не хватит навыков «управлять этим кораблем». 

Хороший внешний ведущий не может стоит дешево — его гонорар за день работы в России и за рубежом  примерно равен месячной зарплате квалифицированного специалиста или не самого продвинутого, но хорошего руководителя. Больше — можно, меньше — нет. Если кто-то идет работать за копейки, задумайтесь, насколько человек ценит свое время. Может у него нет других проектов? 

Этот труд оплачивается высоко не просто так. У хорошего ведущего огромный диапазон компетенций — от понимания системного устройства бизнеса до знаний в области психологии.

 

 

Можно сказать в итоге, что выбор ведущего - это основной фактор, определяющий успех конкретной стратегической сессии. Лучше потратить больше времени на понимание того, как выбрать ведущего и выбрать лучшего, чем потом тратить общее время высокооплачиваемых руководителей на бестолковую сессию. 

 

 

 

 

Please reload

Follow Us
Search By Tags